摘取 要：中小企业在我过国民经济中占据最重要地位，中小企业的发展也是整个国家经济发展的适当。目前中小企业绩效管理指标设置比较非常简单，无法有效地体现企业战略，制约了中小企业的发展。关键绩效指标能把企业的战略目标分解成为可操作者的工作目标，它在企业绩效管理中有效地的运用必给企业带给新的活力。关键词：中小企业；绩效管理；KPI指标 一、深刻理解KPI（关键绩效指标）的管理起到 关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），是通过对的组织内部流程的输出末端、输入端的关键参数展开设置、采样、计算出来、分析，取决于流程绩效的一种目标式分析管理指标，是把企业的战略目标分解成为可操作者的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管具体部门的主要责任，并以此为基础，具体部门人员的业绩取决于指标。创建具体的切实可行的KPI体系，是作好绩效管理的关键。准确运用KPI需要有力地前进企业战略。企业要实施战略、构建战略目标必需要依赖有效地的绩效管理工具。
KPI的创建需要为企业的价值评价和价值分配体系获取客观、公正的评判依据，可以精确取决于员工否为企业的价值建构作出了贡献以及作出了多少贡献。协助企业奖励好的绩效不道德和绩效结果。通过KPI这个桥梁，把员工和企业的战略联系到了一起。
员工就不会确切地看见自己分担的工作对战略的贡献和企业的价值，并可以由此产生一种反感的使命感和责任感，员工将不会在这种使命感和责任感中体会到自己工作的价值，并借此获得有效地的鼓舞。企业一旦确认了当期的关键绩效指标，就相等确认了绩效管理的焦点。企业的各级管理者和员工就不应在日常的工作中重点注目关键关键绩效指标，把各种资源更好地集中于在KPI的实施上面，从而有效地提升工作效率，防止资源的浪费，从整体上减少企业绩效管理的成本。
二、中小企业绩效管理的现状（一）中小企业绩效管理现状 1、由于各种原因，我国的很多中小企业对人力资源管理的了解过于，造成企业人力资源管理还逗留在非常简单的人事管理上。绩效管理也就笼统了事，没构成规范化的绩效管理体系。⑴对绩效管理的了解过于。
从各个方面的调查数据指出，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，或者从“绩效管理所起的起到”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还不存在相当大的差距。⑵绩效管理体系仍未完备。在继续执行的过程中经常出现各种各样的纰漏，例如：“在绩效考核后，拒绝管理人员与员工就绩效考核的结果展开会面没月的拒绝”等等，中小企业必须完备现有的绩效管理体系。
⑶对绩效管理的满意度不低。相当大一部分被调查的中小企业对绩效管理体系的满意度不低。中小企业有适当分析导致这种现状的原因，并采行行之有效的方法与措施来提升绩效管理体系的满意度。
（二）关键绩效指标运用现状及不存在问题 1、KPI在中小企业的运用现状中小企业在绩效管理很多就只是绩效考核，而且绩效考核的标准大多数就只有工作时间、已完成数量等非常简单的几项，员工的工作绩效与企业的目标完全相同与否无法确认，滥竽充数的现象不存在。中小企业没系统的工作分析，对工作的关键环节掌控不充份。2、我国企业引进KPI 不存在的主要问题 (1)KPI无法有效地体现企业战略。
许多企业在引进KPI 的过程中都遇上过这样的疑惑，即企业的战略意图很难精确、充份地在的组织内部的各层次之间展开传送.，KPI 在分解成的过程中背离了企业的战略目标和经营重点。很大地巩固了KPI 作为企业战略目标构建程度的指示器的功能。
(2)KPI数量过多，过分细化和一般化。一些企业对KPI分解成得过多、过细，没对指标质量展开掌控，造成企业的KPI指标体系十分可观、繁复。(3)缺少对各KPI最重要程度的有效地区分。
KPI 权重设计不合理甚至忽视对KPI 的权重设计的情况在我国企业中还非常广泛。在KPI 权重的设计上还不存在着较强的政治性和主观性，这就使得企业和员工无法通过KPI 的权重确认自身的首要任务和工作重点、合理分配各方面的资源，进而最后影响企业绩效水平的提高。KPI评价标准背离了企业的实际必须。企业在KPI 标准的制订方面还过于科学、规范。
在KPI 评价标准的制订上还有很强的政治性，很多企业在KPI 评价标准的制订上缺少对涉及影响因素的综合考虑到，KPI 评价标准要么制订得很高，要么制订得很低，有时甚至不会必要如出一辙其他企业的评价标准。由于不合理的KPI评价标准无法符合企业的竟相争必须和经营拒绝。(5)对KPI 管理的缺位。企业对KPI的管理应当时时刻刻从方方面面展开。
然而现实情况毕竟很多企业只把注意力探讨在了对KPI的评价上面，探讨在了KPI 的结果上面，对KPI 的管理变为了回头形式、走过场，这就很大地容许了KPI 理应起到的充分发挥，巩固了KPI对提高企业绩效水平的贡献。三、KPI流程及方法（一）KPI创建的流程 创建KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先具体企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找到企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再行用头脑风暴法找到这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管必须依据企业级KPI创建部门级KPI，并对适当部门的KPI展开分解成，确认涉及的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、的组织、人），确认实现目标的工作流程，分解成出有各部门级的KPI，以便确认考核指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再行将KPI更进一步细分，分解成为更加粗的KPI及各职位的业绩取决于指标。这些业绩取决于指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的创建和项目管理过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标希望的过程，也终将对各部门管理者的绩效管理工作起着相当大的促进作用。指标体系奠定之后，还必须原作考核标准。一般来说，指标所指的就是指哪些方面取决于或考核工作，解决问题“考核什么”的问题；而标准所指的是在各个指标上分别应当超过什么样的水平，解决问题“被考核者怎样做到，做到多少”的问题。最后，必需对关键绩效指标展开审查。
审查主要是为了保证这些关键绩效指标需要全面、客观地体现被考核对象的绩效，而且更容易操作者。（二）KPI设计方法 1、鱼骨图分析法：（1）确认个人/部门业务重点。
确认那些因素与公司业务相互影响；（2）确认业务标准。定义顺利的关键要素，符合业务重点所需的策略手段；（3）确认关键业绩指标，辨别一项业绩标准否超过的实际因素；（4）依据公司级的KPI逐步分解成到部门，进而分解成到部门，再行由部门分解成到各个职位，依序使用层层分解成，相反对的方法，确认各部门、各职位的关键业绩指标，后用定量或定性的指标确认下来。2、九宫图分析法：在证实对各战略子目标的支持性业务流程后，必须更进一步证实各业务流程在反对战略子目标达成协议的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式更进一步证实流程总目标在有所不同维度上的详尽分解成内容。四、运用KPI展开绩效考核的难题 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的拒绝是什么，以及他将如何积极开展工作和改良工作，他的工作的报酬不会是什么样的。
主管问这些问题的前提是他确切地理解企业对他的拒绝是什么，对所在部门的拒绝是什么，说到底，也就是理解部门的KPI是什么。同时，主管也要理解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制订目标。我们从KPI中如果能分析出有每个职位的准确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没关系的。
面向价值评价的绩效考核，特别强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益必要挂勾。这种考核拒绝主管的评价要较为精确，而且对同类人员的考核要严苛做到同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员较为好操作者。因为这种职位的价值建构周期较为较短，迅速就可以反映出有他们的行动结果，而且，标准也较为具体，工作的重复性也较强。
但对于职位内容变动较小，或价值建构周期较长的职位来说，这种评价就较为无以操作者。企业绩效评估常常遇上的一个很实际的问题就是，很难确认客观、分析的绩效指标。只不过，对所有的绩效指标展开分析并不现实，也没适当这么做到。通过行为性的指标体系，也某种程度可以取决于企业绩效。
结 论 KPI的设计运用能使中小企业高层领导明晰地理解对建构公司价值最关键的经营操作者情况； 能有效地反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时临床经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推展公司战略的继续执行；对关键、重点经营不道德的反应，使管理者集中精力于对业绩有仅次于驱动力的经营方面；由高层领导要求并被考核者尊重，为业绩管理和上下级的交流交流获取一个客观基础。有助根据的组织的发展规划/目标计划来确认部门/个人的业绩指标；监测与业绩目标有关的运作过程；及时发现潜在的问题，找到必须改良的领域，并对系统给适当部门或个人。
保证各层各类人员希望方向的一致性。通过定期计算出来和总结KPI继续执行结果，管理人员能明晰理解经营领域中的关键绩效参数，并及时临床不存在的问题，采取行动不予改良。KPI在中小企业绩效管理中的有效地运用一定能在竞争中为中小企业在软实力竞争方面带给更好的优势。参考文献[1]方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003年。
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